企業(yè)文化需要“脫虛”
文化不是紙面上怎么宣傳，而是人們信仰什么，如何思考，怎樣做事。——喬布斯
《財(cái)富》雜志指出，入圍世界500強(qiáng)的企業(yè)都善于給企業(yè)文化注入活力。那些沒有文化內(nèi)涵的企業(yè)，可能一時(shí)獲得了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，卻很難長久保持競爭優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)文化問題所在
盡管大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化高度重視，然而在認(rèn)識(shí)上依然存在著模糊、膚淺、庸俗等現(xiàn)象，實(shí)踐中主要表現(xiàn)為：
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一是“口號(hào)文化”。在工廠、寫字樓貼滿各種各樣時(shí)髦的標(biāo)語、口號(hào)，企業(yè)文化成了裝點(diǎn)門面、提升檔次的裝飾，其實(shí)落地才是關(guān)鍵。
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二是“補(bǔ)充文化”。企業(yè)文化常被作為政治思想工作的補(bǔ)充，與此相對應(yīng)的，也有企業(yè)將企業(yè)文化簡化為文體活動(dòng)。
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三是“空洞文化”。提出一些脫離企業(yè)實(shí)際方向的理念，如“服務(wù)社會(huì)”等。
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四是“文本文化”。有些企業(yè)聘請“外腦”，收集各種流行概念拼湊成企業(yè)文化章程，既不是理論也不像制度，說一套、做一套，“文化墻上掛、行動(dòng)地下爬”。
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五是“儀式文化”。企業(yè)推行升旗、唱歌等“走過場“的形式主義。
當(dāng)然，并不是說這些方法在企業(yè)文化建設(shè)中沒有效果，問題在于：
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第一，企業(yè)文化的關(guān)鍵是核心價(jià)值觀的內(nèi)化，最終會(huì)通過員工的行為與理念表現(xiàn)出來。因此企業(yè)文化建設(shè)不能本末倒置，不能把這些工具、策略當(dāng)成企業(yè)文化建設(shè)的目的。
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第二，企業(yè)文化是戰(zhàn)略的一部份，戰(zhàn)略決定企業(yè)文化，不事先對公司戰(zhàn)略進(jìn)行研究就建設(shè)企業(yè)文化，結(jié)果只能是“南轅北轍”。
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第三，要改變根植于人們內(nèi)心深處的觀念，需要一個(gè)長期、持續(xù)的過程，應(yīng)貫徹企業(yè)經(jīng)營之始終，而絕不是當(dāng)下“趕時(shí)髦”。
數(shù)字時(shí)代重塑企業(yè)文化
近年來，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為熱門話題，盡管大多數(shù)企業(yè)都在關(guān)注數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型的執(zhí)行和效果卻不盡人意。在新冠肺炎疫情爆發(fā)前，很多企業(yè)僅僅將數(shù)字化看作業(yè)務(wù)增長的“附加值”。然而，此次新冠肺炎疫情使企業(yè)對數(shù)字化的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，數(shù)字化從“可選項(xiàng)”變成“必選項(xiàng)”。這意味著組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理都將迎來顛覆性變革，企業(yè)需要在各個(gè)領(lǐng)域做出全方位改變。
一方面，這是一個(gè)速度致勝的時(shí)代，新技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場與用戶以及營商環(huán)境也在不斷變化，企業(yè)只能以變應(yīng)變，必須擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，具備對用戶與市場做出敏捷反應(yīng)的能力，內(nèi)部的組織、流程、機(jī)制也必須足夠靈活、敏捷，而這些變化的背后是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型、組織心智的轉(zhuǎn)型、集體人格的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。
另一方面，“90后、95后”成為職場主力，他們是完全不同于“70后、80后”的職場“新物種”，這就要求管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式、組織氛圍也要相應(yīng)調(diào)整。這背后除了領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，核心還是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。因此，在新技術(shù)、新員工、新時(shí)代背景下，不但企業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、運(yùn)營方式、領(lǐng)導(dǎo)力、人才管理模式都要轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型。
如果創(chuàng)始人具有競爭精神，那么公司將會(huì)更加上進(jìn)求勝。
如果創(chuàng)始人善于分析、駕馭數(shù)據(jù)，那么公司也會(huì)傾向于理性的決策。
如果創(chuàng)始人深思熟慮、謹(jǐn)言慎行，那么公司的發(fā)展可能會(huì)相對滯緩。
如果創(chuàng)始人是個(gè)設(shè)計(jì)者，那么公司的產(chǎn)品開發(fā)流程也會(huì)相對順暢。
然而，又有多少企業(yè)真正完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？目前看來并不樂觀。埃森哲、IDC等公司近期的報(bào)告顯示：2019年，只有7%左右的公司取得了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段性成功；而大部分公司，仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段。
那么，是什么原因?qū)е逻@些企業(yè)沒有抓住“天時(shí)”？
答案是人，人的轉(zhuǎn)型。人的轉(zhuǎn)型可以分為兩個(gè)方面：一是人的能力的轉(zhuǎn)型，特別是管理者的能力轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要更新管理者標(biāo)準(zhǔn)，重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力模型；二是人的認(rèn)知模式與思維方式的轉(zhuǎn)型，其核心就是企業(yè)文化，換句話說就是要刷新企業(yè)文化人的轉(zhuǎn)型是一切轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)與前提，企業(yè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，通過企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型與變革來應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性。
絕大部分初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化是由創(chuàng)始人定義的，反映出創(chuàng)始人的個(gè)性、優(yōu)勢、弱點(diǎn)等方面。
這個(gè)階段的企業(yè)文化可稱之為“原生文化”。經(jīng)過艱辛的從0到1，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)每天都在變化，這時(shí)恰恰需要相對穩(wěn)定的企業(yè)文化保證創(chuàng)新發(fā)展。公司發(fā)展步入平穩(wěn)期后，業(yè)務(wù)進(jìn)入下行區(qū)間，這個(gè)階段需要的是組織變革。這就是不同發(fā)展階段企業(yè)文化所起到的所用。因此，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，需要不同的企業(yè)文化。
以上兩方面，無論是外部環(huán)境的變化、還是企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的企業(yè)文化，其底層邏輯都是戰(zhàn)略（環(huán)境）與企業(yè)文化的重新匹配，需要通過企業(yè)文化轉(zhuǎn)型來支撐戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)在不同階段、不同的外部環(huán)境下，其戰(zhàn)略也是不同的。
企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)型
企業(yè)文化轉(zhuǎn)型首先要進(jìn)行文化診斷，評估當(dāng)前的文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度；然后基于新的外部環(huán)境、新的戰(zhàn)略進(jìn)行文化再定位，提出新的核心價(jià)值觀；最終設(shè)計(jì)出企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的可行性方案，通過溝通引導(dǎo)、績效管理、宣貫培訓(xùn)等形成新的企業(yè)文化。
第一步，識(shí)別新戰(zhàn)略（為什么要轉(zhuǎn)型？）
客戶需求、科學(xué)技術(shù)、市場競爭、全球化、突發(fā)事件、企業(yè)并購等可能引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略甚至使命與愿景的改變。而企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略的變化會(huì)對企業(yè)文化提出新的要求。因此，文化轉(zhuǎn)型的第一步就是要識(shí)別新的企業(yè)戰(zhàn)略、使命與愿景，即清楚我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型。
第二步，診斷原生文化（我們在哪兒？）
診斷原生文化就是要了解企業(yè)的共享假設(shè)，了解企業(yè)面臨選擇時(shí)的信念與潛在意識(shí)。企業(yè)在進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型之前，必須先通過問卷調(diào)查、研討會(huì)、經(jīng)營者訪談等多種方式收集資料，還原企業(yè)的原生文化，再基于新的戰(zhàn)略來診斷評估原生文化是否匹配新戰(zhàn)略、能否促進(jìn)新戰(zhàn)略落地，即搞清楚我們在哪兒。
第三步，定義新的文化（我們要去哪兒？）
新的企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，遵循公司的愿景、使命，且必須與推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具在企業(yè)文化上趨同。
明確了“我們在哪里”和“我們要去哪”之后，就要判斷現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距。通過討論與溝通確認(rèn)新舊兩種文化的差異，明確當(dāng)前與未來員工行為表現(xiàn)的不同，以確保新文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和員工對其的理解和認(rèn)同。同時(shí)，通過差異分析，了解未來企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中可能遇到的阻力與動(dòng)力，以及應(yīng)該采取的策略。
第四步，制定并執(zhí)行文化重塑的行動(dòng)方案（怎么去？）
通過新舊兩種文化的對比，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展方向，我們可以確定新舊企業(yè)文化之間的不同，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的文化重塑行動(dòng)方案。
文化轉(zhuǎn)型的主要目的在于改變員工的思維模式與行為習(xí)慣，新企業(yè)文化的培育需要通過改變?nèi)肆Y源管理策略去影響員工行為。如企業(yè)家的自我革新、入職培訓(xùn)、優(yōu)化績效與激勵(lì)機(jī)制等多管齊下、共同作用，從而推動(dòng)員工行為的轉(zhuǎn)變，也可以從諸如改善工作氛圍、改變組織層級(jí)體系與決策流程、信息溝通方式等營造員工共同的行為方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的重塑。
第五步，復(fù)盤（做得怎么樣？）
在實(shí)施企業(yè)文化重塑的整個(gè)過程中，需要特別關(guān)注來自企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的反饋意見，據(jù)此修正、完善企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的總體方案并鞏固轉(zhuǎn)型成果。
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