你敢讓員工做決策嗎？
傳統(tǒng)的管理層級(jí)結(jié)構(gòu)是：企業(yè)的決策者、總經(jīng)理居最上層，其次為居于中間層的管理者（部門經(jīng)理、主管和班組長(zhǎng)等），而最下層就是一線人員，F(xiàn)irst Line Staff，或者稱為政策的執(zhí)行者、一線工作人員。
曾任北歐航空公司總裁的卡爾松提出Pyramid Upside Down（倒金字塔）構(gòu)架：最上層為一線工作人員（卡爾松將其稱之為現(xiàn)場(chǎng)決策者）；中間層為中層管理者；最下層則為總經(jīng)理、總裁。
按卡爾松的解釋，“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予最基層的人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量”。
理論應(yīng)用
二十世紀(jì)七十年代末，石油危機(jī)造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬(wàn)美元，公司瀕于倒閉。在這個(gè)時(shí)刻，一位朝氣蓬勃、極具領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人楊·卡爾松受命于危難之中。此時(shí)，公司一片蕭條，人心惶惶，員工們不知道公司會(huì)走向何處。
卡爾松利用三個(gè)月時(shí)間仔細(xì)研究了公司的狀況后向所有員工宣布，他要實(shí)行一個(gè)全新的管理方法，即把權(quán)利和責(zé)任下放到一線員工，讓一線員工去決策。北歐航空公司采用此方法三個(gè)月之后，公司的風(fēng)氣就開始轉(zhuǎn)變。
這個(gè)管理方法開始讓員工感覺到：我是現(xiàn)場(chǎng)決策者，我可以對(duì)我分內(nèi)負(fù)責(zé)的事情做出決定，有些決定可以不必報(bào)告上司。把權(quán)力、責(zé)任同時(shí)下放到員工身上，卡爾松作為政策的監(jiān)督者只對(duì)企業(yè)整體運(yùn)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、協(xié)調(diào)推進(jìn)。一年后，北歐航空公司贏利5400萬(wàn)美元。這一奇跡被廣為傳頌。
無(wú)獨(dú)有偶，華為以客戶為中心來(lái)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和決策機(jī)制，“讓聽得見炮聲的人來(lái)決策”，找到了一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率和后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。
我們來(lái)看看任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話：
“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必需的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。”
在一般的傳統(tǒng)公司，管理層級(jí)結(jié)構(gòu)是個(gè)“正金字塔”，上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚。這種傳統(tǒng)的管理方法雖然有利于統(tǒng)籌管理，不容易出偏差，但審批流程太長(zhǎng)，很容易喪失很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
卡爾松為什么決定把“正金字塔”顛倒過(guò)來(lái)呢？卡爾松的另一個(gè)解釋是，要把公司做好，關(guān)鍵在于員工。那么，怎么理解卡爾松的“關(guān)鍵在于員工？”
我想一個(gè)重點(diǎn)是，讓員工去決策，他就能感受到一份責(zé)任；有了責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，他就自然會(huì)勤勉做事，嚴(yán)于律己，做出榜樣。這是所謂的責(zé)任激勵(lì)或者擔(dān)當(dāng)激勵(lì)。海底撈讓員工確定他服務(wù)的這桌客人究竟可以享受幾折的優(yōu)惠，因?yàn)橹挥羞@名員工了解顧客當(dāng)前當(dāng)次的消費(fèi)賬單和顧客用餐時(shí)的情況。
不信來(lái)看看顧客們的反饋：第一次和朋友去吃海底撈，吃著吃著，朋友接到一個(gè)電話哭了，上菜的小哥被嚇到了，結(jié)賬時(shí)說(shuō)給我們打88折。服務(wù)員上菜的時(shí)候多拿了三四個(gè)半份，我們要退，服務(wù)員直接說(shuō)請(qǐng)我們吃，不用退。之前和老師一塊去吃，有一個(gè)很熟的服務(wù)小哥升經(jīng)理了，給了我們一人一張88折的券，不過(guò)只能用一次（培養(yǎng)自己熟悉的服務(wù)員很重要）。海底撈在給員工賦能的同時(shí)，也賦予了員工一定的權(quán)利，“倒金字塔”原理被海底撈運(yùn)用得爐火純青！
管理學(xué)認(rèn)為一個(gè)公司能不能好，管理者是最重要的。卡爾松在“倒金字塔”管理法中給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認(rèn)為公司的總目標(biāo)一旦制訂下來(lái)，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達(dá)成公司目標(biāo)。如此說(shuō)來(lái)，無(wú)論是倒三角形結(jié)構(gòu)還是扁平式的結(jié)構(gòu)，哪種結(jié)構(gòu)決策高效，哪種結(jié)構(gòu)能帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)和人氣，就采用哪個(gè)吧！而傳統(tǒng)三角形結(jié)構(gòu)，只怕是越來(lái)越過(guò)時(shí)了。
聯(lián)系我們
山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司
地址：運(yùn)城市鹽湖區(qū)解放北路黃河世紀(jì)廣場(chǎng)4座936室
服務(wù)電話：0359-6390148
QQ號(hào) 碼：872951346
公司郵箱：fengyuzhu360@163.com
|
|
版權(quán)所有：山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司 備案號(hào)：晉ICP備17003981號(hào) 技術(shù)支持：龍采科技集團(tuán)
友情鏈接：晉陜?cè)S河金三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)資源平臺(tái) |