為什么決策錯了難回頭
無論是約瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter，政治經(jīng)濟學(xué)家，被譽為“創(chuàng)新理論之父”），還是赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、圖靈獎獲得者，開創(chuàng)了“管理決策學(xué)派”），在涉及“企業(yè)家精神”（Entrepreneurship）的問題上，兩人不約而同的談到了“有限理性”（Bounded rationality）與決策（(Decision）”。
在他們看來，企業(yè)家精神的本質(zhì)，就是在信息不對稱、資源有約束、風(fēng)險不確定的背景下，進行“關(guān)鍵時刻”的決策。這需要洞察機會，更需要關(guān)鍵時刻All in的勇氣，以及克服人性中的自私、貪婪、虛榮、嫉妒、傲慢等問題。風(fēng)口要不要追、該選擇哪個賽道、哪些機會要抓住、哪些機會不屬于自己要放棄、哪些原則必須堅守、哪些問題可以妥協(xié)、哪些困難需要克服、哪些時刻無為而治等等，都需要企業(yè)家和管理者在關(guān)鍵時刻的決策。而天才西蒙甚至用“管理就是決策”來強調(diào)決策的價值所在。
大到公司戰(zhàn)略，小到日常工作，企業(yè)家、管理者與員工都面臨不同的決策挑戰(zhàn)。對企業(yè)家而言，充滿不確定與風(fēng)險的戰(zhàn)略決策往往最難做，誰知道假設(shè)的那個未來能不能變成現(xiàn)實；對管理者而言，業(yè)績、績效、成本、效率永遠都是決策的風(fēng)向標(biāo)，誰都想讓相同的資源輸入換來更好的產(chǎn)出結(jié)果；對員工而言，時間和精力是有限的，如何提高工作效率，如何提升績效成果，這都需要進行決策，盡管有些決策很瑣碎，但這也叫決策。
一般而言，企業(yè)高層決策，往往牽一發(fā)而動全身，一招不慎滿盤皆輸，尤其是那些事關(guān)企業(yè)全局與組織變革的重要決策。比如，蘋果創(chuàng)始人喬布斯決策“要進入智能手機領(lǐng)域”，引領(lǐng)了后來的全球移動互聯(lián)時代，在Mac與iPod之后找到了另一條增長曲線，也見證了蘋果從千億到萬億美元的跨越；再比如，5年前國內(nèi)某地產(chǎn)大佬經(jīng)歷人生的至暗時刻，股債雙殺、負債累累、銀行斷貸、海外資產(chǎn)面臨監(jiān)管壓力，危機下斷臂求生，不得不將旗下的酒店與文旅板塊打包賣給了兩家同行，江湖還一度傳言“摔杯”之后所售資產(chǎn)價格被買家打骨折，認(rèn)為后者撿了便宜。但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這才幾年功夫，當(dāng)初那位揮淚大甩賣的大佬已輕裝上陣，而接盤的兩位大佬卻面臨銀行“三條紅線”與債務(wù)違約、資金斷鏈、現(xiàn)金流暴雷的生死考驗。回過頭來看，五年前那位 大佬的決策，可謂驚險一躍，才換來如今的絕處逢生。
沒有任何人能保證決策永遠是對的。因此，三十年河?xùn)|三十年河西，才是企業(yè)決策的常態(tài)。所以，決策失誤很正常，企業(yè)要做的，并不是完全避免決策失誤，而是最大限度減少失誤，不犯底線錯誤，不讓企業(yè)陷入生死考驗，如果遭遇了決策錯誤，可以最快速度止損回頭，而不是一條路走到黑，讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)。比如，某傳統(tǒng)手機廠商，在高光時刻曾擁有全球超過39%的市場份額，迄今無人超越。
然而，面對智能手機時代的崛起，該企業(yè)并未從功能手機成功的光環(huán)效應(yīng)中跳出來，試圖在智能手機領(lǐng)域重新復(fù)制功能手機時代的成功，只可惜事與愿違，在關(guān)鍵時刻的幾次決策，要么方向錯了，要么時機沒了，將市場拱手讓給了后來的安卓陣營與蘋果iOS。再比如，國內(nèi)某電商平臺，起步時間早，從圖書市場切入，很快就完成了海外上市。但沒想到，該企業(yè)長時間止步于圖書電商，沒能在接下來的物流、供應(yīng)鏈、金融、大數(shù)據(jù)、云計算等業(yè)務(wù)層面轉(zhuǎn)型變革。
現(xiàn)如今，與京東、淘寶、天貓、抖音、快手相比，該企業(yè)已明顯掉隊，再要厚積薄發(fā)，恐已力不從心。在很多人看來，這些企業(yè)家都曾經(jīng)馳騁風(fēng)云，都有足夠多的決策經(jīng)驗，既然沒人能保證決策都正確，那就在發(fā)現(xiàn)問題的時候及時止損，抓緊回頭就是了，但為什么很多企業(yè)明明可以“苦海無邊，回頭是岸”，卻義無反顧的選擇了不撞南墻不回頭，甚至撞了南墻也不回頭，直到企業(yè)面臨生死考驗？原因有三：
“決策錯了難回頭”原因一—————————————
決策不能脫離認(rèn)知
我們經(jīng)常聽到的一句話：人們無法賺到認(rèn)知范圍之外的錢。這句話應(yīng)用到?jīng)Q策上再貼切不過。決策的前提是認(rèn)知，對企業(yè)家和管理者而言，當(dāng)前的機會是什么，要不要抓住這個機會，風(fēng)險有多高，概率有多大，成本是否負擔(dān)得起等等，這些認(rèn)知決定了做出什么樣的決策。在決策后，要不要修改決策，要不要調(diào)整甚至廢止之前的決策，也和認(rèn)知有關(guān)。如果企業(yè)家和高管層都認(rèn)為之前的決策沒問題，甚至不把當(dāng)下遇到的問題當(dāng)事，也不認(rèn)為當(dāng)前的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了實質(zhì)性改變，顯然，企業(yè)家和高管層哪會有“回頭”的可能性。
反過來，他們甚至?xí)哟笸度?，會認(rèn)為之前的付出還不夠，即便是遇到了一線員工的執(zhí)行困難與挑戰(zhàn)，他們也會認(rèn)為是一線員工的覺悟低，只顧著眼前自己的得失，而不是站在整個公司層面算大賬。越是這樣，企業(yè)家和高管層越會加強流程與機制，督促一線強力執(zhí)行，再不行扣錢換人，直到問題得以解決。
只可惜，企業(yè)家和高層的決心大意志強，不代表這個決策一定正確。如果再碰上好面子、在意權(quán)威和正確的企業(yè)家和管理者，“回頭”的幾率更小了。什么情況下可能會回頭？比如，企業(yè)內(nèi)部總打敗仗，優(yōu)秀人才流失，產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重問題；再比如，來自客戶的投訴與抱怨，來自行業(yè)標(biāo)桿的不同做法，企業(yè)家與高管外部朋友圈的反饋等等。
說到底，最終還是需要企業(yè)家與高管認(rèn)知水平發(fā)生改變，這種認(rèn)知改變，要么通過不斷的學(xué)習(xí)總結(jié)，要么通過市場的教育，要么通過同行的啟蒙。多年來，華為任正非與高管團隊就是通過內(nèi)部的批評與自我批評，與外部優(yōu)秀咨詢公司合作，不斷對標(biāo)同行，不斷聽取客戶的反饋，才能在出現(xiàn)決策失誤后及時回頭，沒有企業(yè)家與高管層的認(rèn)知改變，企業(yè)很容易遭遇成長天花板。
“決策錯了難回頭”原因二—————————————
決策遭遇糾錯失靈
從公司治理的角度看，優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，往往都和自身的糾錯機制有關(guān)。或者，我們換個角度講，優(yōu)秀公司并不是沒有錯誤，而是在出現(xiàn)錯誤時能快速糾錯，通過不斷的改進提高，進而實現(xiàn)持續(xù)增長。回到?jīng)Q策層面，糾錯機制貫穿于決策前后的各個環(huán)節(jié)：在決策前，充分聽取各方的意見和建議，尤其是不同意見甚至反對意見，本身就是決策前的糾錯體系。有位企業(yè)家是這么做的：重要決定，如果高管團隊全體都同意，在時間允許的情況下，當(dāng)天不做決策，而是讓大家晚上再想想，第二天再決定。
其實，無論是反對意見還是次日再決定，本身就是在設(shè)置糾錯機制，讓決策本身經(jīng)得起考驗；決策后，設(shè)置原則和底線，什么情況必須喊停，什么情況必須修改決策，什么情況下可以廢止決策，在決策時設(shè)定這樣的條件，至少可以在出現(xiàn)問題時給大家一個提醒。在這方面，很多企業(yè)往往通過項目節(jié)點的方式，在里程碑時刻進行復(fù)盤總結(jié)，針對問題進行糾錯和改進。
對企業(yè)而言，不僅要有糾錯機制，還要有糾錯流程和崗位。比如，質(zhì)檢、審計、財務(wù)、客服等崗位，就是帶有糾錯職責(zé)的崗位，與他們工作相關(guān)的流程，也是企業(yè)糾錯流程的一部分。問題是，很多企業(yè)設(shè)置了相關(guān)的糾錯崗位和流程機制，可為什么依然無法阻止決策“錯上加錯”？原因在于，很多企業(yè)的糾錯流程走形式，根本就起不到糾錯的效果，尤其是在人情文化盛行的企業(yè)，“糾錯”成了破壞和諧的人際關(guān)系，這樣的糾錯當(dāng)然不起作用。
還有一種情況，企業(yè)屬于典型的人治，尤其是老板說了算，他說對就是對，他說錯就是錯，哪怕是之前設(shè)置了糾錯機制，一碰到老板就無效。如果負責(zé)糾錯崗位的員工缺少獨立思考與職業(yè)化精神，那么企業(yè)設(shè)置再多的糾錯崗位都無濟于事，有的企業(yè)糾錯崗位每天要做的事，居然是“證明老板是對的”，這樣的糾錯體系可想而知。
“決策錯了難回頭”原因三—————————————
決策錯了不擔(dān)責(zé)任
決策，當(dāng)然要承擔(dān)責(zé)任。但前提是，責(zé)任是實的。什么是“實”的責(zé)任？對企業(yè)而言，就是真金白銀的承擔(dān)因決策失誤帶給組織的損失，可不是那種口頭上的痛哭流涕，也不是那種喊兩句口號卻沒有實質(zhì)懲罰的責(zé)任 ，而是要為錯誤付出成本和代價。在很多企業(yè)，為什么決策錯了也不回頭？就是因為真實的責(zé)任不在決策人那里，一些高管用“決策是好的，員工沒有執(zhí)行到位”來為自己的決策失誤找借口，或者決策失誤所造成的損失和代價，最終買單的是被折騰的員工和遭受損失的公司，而對于某些高管的位置和利益沒有絲毫影響，他們可以換個位置接著做高管。
這樣看來，決策錯了不擔(dān)責(zé)，或者決策錯了讓別人擔(dān)責(zé)，才是問題的關(guān)鍵。既然不用擔(dān)責(zé)，又想維護自己“正確”的面子，當(dāng)然就不能承認(rèn)錯了，死扛到底，反正最后可以讓別人擔(dān)責(zé)。
這就涉及到經(jīng)濟學(xué)經(jīng)常提到的產(chǎn)權(quán)問題?？扑苟ɡ淼奶岢稣?、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）指出，只有產(chǎn)權(quán)是明確的，責(zé)任歸屬的交易成本為零或最小。最怕的是，只決策不擔(dān)責(zé)，或者決策的權(quán)責(zé)利不對等，這些都會放大因決策失誤帶來的負面影響，助長了決策錯了難回頭，會給組織造成更大的破壞性。再加上企業(yè)的糾錯機制失效，老板和高管團隊的認(rèn)知水平跟不上企業(yè)的發(fā)展水平，這些都會讓錯誤決策止損的難度加大，別等到市場那只“看不見的手”來懲罰，那將為時已晚。
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