如何設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效，才能杜絕推諉扯皮？
許多公司雖然每個(gè)部門(mén)都有績(jī)效指標(biāo)，但這些績(jī)效指標(biāo)基本只與部門(mén)自己相關(guān)，而忽略了部門(mén)間績(jī)效指標(biāo)的協(xié)同。
所以每個(gè)部門(mén)都會(huì)關(guān)注自己績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)于部門(mén)間的配合，由于沒(méi)有績(jī)效要求，意愿度常常不高，這就在部門(mén)間形成了一堵“墻”。
當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要多部門(mén)協(xié)同的時(shí)候，往往需要靠主推部門(mén)的負(fù)責(zé)人，運(yùn)用個(gè)人影響力，和其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)打好關(guān)系，或者更上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)指示、敦促，項(xiàng)目才能順利進(jìn)行。如此一來(lái)一去，造成大量時(shí)間和資源的內(nèi)耗。
該如何打破部門(mén)墻，激活跨部門(mén)的協(xié)同呢？
今天與大家分享下，華為用績(jī)效管理激活部門(mén)間協(xié)同的方法。無(wú)論你是員工還是管理者，都有了解的必要。
#01、部門(mén)間績(jī)效指標(biāo)互鎖
企業(yè)為了保證各部門(mén)間方向?qū)R，步調(diào)一致，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下，層層分解，這就形成了我們各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)。方向一致，是各部門(mén)協(xié)同水平高的基礎(chǔ)。但方向一致還不夠，各部門(mén)要配合起來(lái)，還得做好兩個(gè)方面：
一、一個(gè)績(jī)效指標(biāo)拆分給多個(gè)部門(mén)
企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為績(jī)效指標(biāo)，往下分配的過(guò)程中，對(duì)于每個(gè)KPI我們都需要好好思考：
這個(gè)績(jī)效指標(biāo)我可以同時(shí)交給哪幾個(gè)部門(mén)呢？部門(mén)應(yīng)該承接其中的什么指標(biāo)呢？從績(jī)效指標(biāo)設(shè)定之初，就要考慮后期執(zhí)行過(guò)程中各部門(mén)的配合。例如，公司的某個(gè)績(jī)效指標(biāo)是關(guān)于干部培養(yǎng)的，這個(gè)事明顯屬于人力資源部應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，可單獨(dú)人力資源部能做好這項(xiàng)工作嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
干部能力要提升，需要各個(gè)部門(mén)配合。
我們需要將干部培養(yǎng)的績(jī)效指標(biāo)拆解，分配到各個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人要做好師傅，為潛力股員工提供成長(zhǎng)的幫助和環(huán)境，人力資源部在干部培養(yǎng)任務(wù)中，更多是一個(gè)組織協(xié)調(diào)的角色。
二、部門(mén)間互設(shè)績(jī)效指標(biāo)
在華為，無(wú)論我們做什么項(xiàng)目，部門(mén)間做什么配合，目的肯定都是一致的：實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。
我們知道了根本目的，那圍繞這個(gè)目的，該怎么破解部門(mén)墻呢？既然部門(mén)墻產(chǎn)生的原因，是“部門(mén)的KPI設(shè)定只與本部門(mén)相關(guān)，忽略了部門(mén)間配合”，那我們把部門(mén)協(xié)同也列入KPI不就行了！部門(mén)間期望對(duì)方幫你做什么，就把這個(gè)明確下來(lái)，設(shè)定為對(duì)方的績(jī)效指標(biāo)。有了績(jī)效指標(biāo)，部門(mén)協(xié)同與自己直接利益切實(shí)，配合度自然就上來(lái)了。華為就是這么做的。華為的生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)向研發(fā)提出互鎖指標(biāo)，將其列為研發(fā)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重不得低于10%。同理，服務(wù)對(duì)銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)也提出互鎖指標(biāo)，通過(guò)橫向績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，促成了客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的順暢性。
#02、部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)要與其強(qiáng)相關(guān)
上面說(shuō)了一個(gè)績(jī)效指標(biāo)向下分解時(shí)，要分給多個(gè)部門(mén)，部門(mén)間要互設(shè)績(jī)效指標(biāo)。這兩個(gè)要點(diǎn)不可避免地帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：容易給協(xié)同部門(mén)設(shè)定無(wú)法實(shí)現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)。這就要求這個(gè)績(jī)效指標(biāo)，必須是和部門(mén)強(qiáng)相關(guān)的。也就是這個(gè)指標(biāo)，一定是可控的、可衡量的、可以通過(guò)部門(mén)自己的努力實(shí)現(xiàn)的。
有些公司把業(yè)績(jī)目標(biāo)拆解時(shí)，為了加強(qiáng)人力資源部和銷(xiāo)售部的配合，設(shè)定了一個(gè)“下月協(xié)助銷(xiāo)售部完成300單”指標(biāo)，分給了人力資源部。這個(gè)就是典型的績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)不強(qiáng)相關(guān)了。
人力資源部再怎么努力，也是實(shí)現(xiàn)不了訂單目標(biāo)的。所以搞到最后，這個(gè)指標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，只能看銷(xiāo)售部表現(xiàn)，與人力資源部關(guān)系不大，這樣的指標(biāo)有什么意義呢？
華為實(shí)踐案例
我在之前的子公司里，要求每年增長(zhǎng)30%，如果去年完成了一個(gè)億，今年就要1.3億，明年要實(shí)現(xiàn)1.7億。我怎么來(lái)實(shí)現(xiàn)呢？這里面有一個(gè)組織績(jī)效管理的循環(huán)，包括4個(gè)步驟：
第一步，戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼
這里要強(qiáng)調(diào)一下，作為管理者，除了關(guān)注組織KPI之外，一定要重點(diǎn)關(guān)注今年的重點(diǎn)工作是什么。這10大重點(diǎn)工作只要一做完，他的KPI實(shí)現(xiàn)十有八九是沒(méi)問(wèn)題的。
第二步，戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控
這里面具體有這樣幾個(gè)動(dòng)作：
1)每個(gè)月、每個(gè)季度有沒(méi)有去做例行的審視
我們很多的企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法落地，就是每個(gè)月花在戰(zhàn)略討論上的時(shí)間少于一個(gè)小時(shí)。在華為我每個(gè)月至少花半天的時(shí)間去做經(jīng)營(yíng)分析，會(huì)在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上來(lái)討論。比如在6月份，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了半年，我們的業(yè)績(jī)有沒(méi)有過(guò)半呢？如果沒(méi)有過(guò)半，6月份的目標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)呢？如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，我7月份應(yīng)該怎么來(lái)改善？那么在7月份的時(shí)候，我每一周都會(huì)關(guān)注，目標(biāo)有沒(méi)有追回來(lái)，這一周我應(yīng)該怎么去做改善。
等到7月份再來(lái)開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，議題第一項(xiàng)就來(lái)討論：我們?cè)?月份有追回來(lái)嗎？如果沒(méi)有追回來(lái)，責(zé)任人是誰(shuí)？為什么沒(méi)有追回來(lái)？中間誰(shuí)去做了跟進(jìn)？
2)每隔半年還要看，有沒(méi)有出現(xiàn)一些客觀的情況，中間要不要做調(diào)整
目標(biāo)定下不是一勞永逸，比如像這種疫情，適當(dāng)?shù)囊プ鲆恍┱{(diào)整；否則，如果目標(biāo)是高高在上，大家覺(jué)得是遙不可及的，那么最終大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力會(huì)打一個(gè)很大的折扣，你下半年整個(gè)的軍心，整個(gè)的士氣都會(huì)受到非常嚴(yán)重的影響。
3)推動(dòng)落實(shí)
就是剛才講的，月度、季度、半年，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，去跟進(jìn)落實(shí)。如果月度沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，中間沒(méi)有做任何的動(dòng)作，下面的員工會(huì)怎么想？
“原來(lái)我的領(lǐng)導(dǎo)不重視，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得這樣做也可以，無(wú)所謂?！弊罱K你的戰(zhàn)略就是形同虛設(shè)。
執(zhí)行是怎么出來(lái)的？通過(guò)一次一次的跟進(jìn)、推動(dòng)，嚴(yán)格的要求，實(shí)現(xiàn)了要去獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)要處罰、要限期改進(jìn)。通過(guò)這樣一年的時(shí)間，你的執(zhí)行力才慢慢實(shí)現(xiàn)。否則哪來(lái)的執(zhí)行力？掛在墻上的，你是永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了的。
第三步，組織績(jī)效評(píng)估的反饋
每半年、每一年我們對(duì)各部門(mén)的績(jī)效結(jié)果做測(cè)評(píng)；同時(shí)要請(qǐng)主管做年度述職。把這些加在一起，構(gòu)成了這個(gè)部門(mén)或這個(gè)主管的績(jī)效考核的評(píng)價(jià)。
第四步，評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用
我們對(duì)各個(gè)部門(mén)做了績(jī)效的評(píng)估，這個(gè)評(píng)估的結(jié)果有人做的好，有人做的差。這對(duì)整個(gè)部門(mén)的薪酬獎(jiǎng)金，對(duì)這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，他的晉升，他個(gè)人的發(fā)展，個(gè)人的這種物質(zhì)激勵(lì)，都有很大影響。
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