破解任職資格標準落地難題
告別行為標準和能力標準，從成果維度設計任職資格標準。
任職資格標準指從事某類崗位的任職者在不同任職資格等級所應具備的知識、經驗、技能、能力等組合。企業(yè)一方面通過開發(fā)任職資格標準引導和約束員工行為，讓員工更職業(yè)化；另一方面通過認證任職資格標準激勵員工成長，讓企業(yè)管理更有效。任職資格標準必須具備可觀察、可評價和可操作性，而這又是企業(yè)在任職資格標準落地實踐中遇到的最大難題。
任職資格標準落地困境
1. 行為標準開發(fā)和認證過程復雜
大多數(shù)企業(yè)從行為維度開發(fā)任職資格標準，通過審查員工是否表現(xiàn)出相應的行為，判定其是否達到某一任職資格等級要求。比如，駕照考試不僅要求學員參與知識考試，還要考察倒車入庫、定點停車、半坡起步等行為要求，當學員都能做到時，才認為其掌握了某類駕照所要求的內容。
行為標準雖然容易觀察和評價，但開發(fā)和認證過程特別困難和復雜，需要龐大的人力、財力和時間資源，并對企業(yè)管理基礎提出了較高要求。華為公司花費了3年時間才初步建立了任職資格標準的開發(fā)與認證體系，這也是很多企業(yè)對任職資格標準望而卻步的原因。
2. 能力標準落地帶來其他問題
為了規(guī)避行為標準，有些企業(yè)選擇使用能力標準，對不同任職資格等級提出不同能力要求。
能力標準聽起來有道理但做起來困難，因為能力最終還是需要通過行為進行評價。這讓很多企業(yè)的嘗試走向失敗，企業(yè)不會為了規(guī)避行為標準而再建立一套能力標準，多數(shù)企業(yè)只提出一些能力項目，并主觀確定能力的級別要求。在認證的時候，主觀評價某個員工是否達到了相應能力要求。
這就帶來了其他問題。比如，能力達到高等級要求后是否可以晉級？從理論上說應該晉級，但在實踐層面，能力并不代表績效，有能力不代表可以創(chuàng)造價值，而企業(yè)給員工晉級需要調薪，這就出現(xiàn)了矛盾。實踐上也的確出現(xiàn)部分員工晉級后躺在功勞簿上不創(chuàng)造價值，企業(yè)為了約束他們不得不再增加評聘分開和聘用考核。
取消能力晉級與漲薪的關聯(lián)同樣存在問題，因為漲薪設計的主要目的是讓員工通過不斷提升能力走專家路線，從而提升薪酬，以此激勵員工不斷學習、不斷進步。如果能力晉升與薪酬不掛鉤，任職資格標準的設計就失去了意義。
從成果維度開發(fā)任職資格標準
針對行為標準和能力標準落地困境，企業(yè)可以從成果維度開發(fā)與認證任職資格標準。
成果標準包括兩部分：一是員工曾經做成過什么，反映員工確實具有相應能力；二是當前或近期做了什么，做到何種程度，反映員工能夠持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。其具體內容源于企業(yè)對各類崗位任職資格等級的定位，比如研發(fā)類崗位，專家的定位為研發(fā)引領、產品規(guī)劃、產品開發(fā)等，從該定位出發(fā)，其主要任務為產品戰(zhàn)略開發(fā)、產品開發(fā)規(guī)劃、研發(fā)系統(tǒng)設計、產品與技術開發(fā)等，相對應的成果為產品戰(zhàn)略文本、產品規(guī)劃文本、研發(fā)系統(tǒng)功能、研發(fā)課題立項、新開發(fā)產品或專利技術、行業(yè)標準或科技獎勵等。
從成果維度開發(fā)任職資格標準的邏輯是，當員工完成了某一任職資格等級要求時，其就勝任該任職資格等級，因此用具體、可見、可衡量的成果替代需要模糊評價的行為和能力，開發(fā)與認證的工作復雜性和工作量都要小很多。因為成果要求客觀且具體，規(guī)避了人情或個人偏見等因素影響，認證工作也更客觀、公正，企業(yè)的任職資格標準管理具有更強的操作性。
成果標準還有利于企業(yè)建立能上能下、多勞多得的文化氛圍。在使用行為標準或能力標準時，員工根據(jù)標準要求，晉升到高級別并開始“躺平”時，企業(yè)難以將其降級或者降薪；而成果標準則不同，成果標準通過“做成過什么”要求員工的歷史貢獻，通過“當前在做什么，做到什么程度”要求員工不斷做出新業(yè)績，“躺平”員工即使有歷史貢獻，也難以滿足當前業(yè)績要求，企業(yè)則具有了對“躺平”員工降級降薪的依據(jù)，并將晉級、加薪等激勵資源分配給持續(xù)奮斗的員工。
成果標準開發(fā)過程
成果標準不只看成果，企業(yè)可以從職類職種及等級劃分入手，從基本條件、專業(yè)經驗和專業(yè)成果三個層面開發(fā)任職資格成果標準。
1. 職類職種劃分
企業(yè)從崗位籌劃出發(fā)，通過崗位梳理將所有崗位劃分為不同的職類職種。任職資格標準開發(fā)主要以職種為單位，每個職種開發(fā)一套任職資格標準，對業(yè)務相對復雜的職種可以劃分子職種，并再為每個子職種開發(fā)任職資格標準。
2. 任職資格等級劃分
每個職種/子職種可稱為一個任職資格序列，每個序列可基于崗位或能力將其劃分為不同的任職資格等級，每個序列的任職資格等級不易過多，以5?8個為宜，具體可根據(jù)每個序列工作的差異性、任職者的數(shù)量等因素確定。
劃分等級后，還需對每個級別進行角色定義，以幫助他人準確理解該等級的人“做什么”“需要具備什么能力”，后續(xù)任職資格標準的開發(fā)都將緊緊圍繞這一角色定義展開。角色定義一般考慮以下五個因素：所要求的知識、技能；角色任務的難度、復雜度和領域以及解決問題的熟練程度；在本專業(yè)領域的影響力；對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用；角色應負責任等。
3. 綜合考慮三個層面
（1）基本條件開發(fā)
第一，學歷/工作年限。學歷和工作年限是必選項，二者組合確定任職資格等級標準，高學歷員工可直接進入較高的任職資格等級，同一任職資格等級學歷越高工作年限要求越少。另外，任職資格標準更注重能力和成果，因此對工作年限要求設定可寬松一些，避免因工作年限導致優(yōu)秀員工難以晉升。
第二，職稱/技術等級。職稱/技術等級的選擇與所在序列工作職責密切相關，通常管理/專業(yè)類崗位使用職稱，操作類崗位使用技術等級，但仍需要考慮實際情況，比如人力資源管理人員的標準為人力資源管理師，屬于技術等級。
職稱/技術等級不是必選項，有些職種要求員工必須具備職稱/技術等級，如研發(fā)、土建、財務等，但也有職種不需要，如銷售、行政等。企業(yè)為有效選拔優(yōu)秀員工并鼓勵員工不斷學習，可以對較高的任職資格等級要求職稱/技術等級。常見職稱/技術等級包括工程師、經濟師、會計師、造價師、技師等。開發(fā)時應表明職稱/技術級別和類型，如中級經濟師、高級會計師。
第三，業(yè)績考核積分。業(yè)績考核積分可根據(jù)員工過去三年的年度績效考核積分總和確定，任職資格等級越高，積分要求越高。這一方面放松了低等級要求，鼓勵新員工快速發(fā)展；另一方面強化了高等級要求，為企業(yè)篩選優(yōu)秀人才。
業(yè)績考核積分的設定需要跟企業(yè)績效考核現(xiàn)狀相匹配。比如，有的企業(yè)傾向給老員工評優(yōu)秀，給新員工評一般，這時低等級的積分要求要再降低一些；如果企業(yè)分級進行績效考核，新員工優(yōu)秀的比例與老員工差異不大時，低等級積分要求可適當提高，但仍應低于高等級積分要求。
（2）專業(yè)經驗開發(fā)
第一，崗位經驗。崗位經驗包含兩方面要求：一是該任職資格等級的員工必須滿足在低一等級的任職時間長度；二是該任職資格等級的員工必須有以往在某些崗位的工作經驗，或成功工作經驗。比如，高級人力資源經理的崗位，要求至少在兩個以上業(yè)務模塊均有2年及以上工作經驗，且其間績效考核結果為良好及以上。崗位經驗應注重崗位經歷而非工作時間，所以一般不要求較長年限，這樣有助于優(yōu)秀員工快速成長。
第二，項目經驗。項目經驗指該任職資格等級的員工需要參與的各種項目或專項任務，比如技改、信息化或管理變革項目等。項目經驗注重項目等級、項目角色及項目結果。項目等級可分為部門級、公司級、集團級；項目角色可分為項目負責人、項目骨干、項目成員等；項目結果則根據(jù)項目評審分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等。
任職資格等級越高，要求參與的項目等級越高、數(shù)量越多、角色越重要，結果評審等級越高。同時，參與多個低級別的項目無法抵消高級別項目。但并非所有職種都要求項目經驗，有的職種參與項目的機會較少，這時可以適當放寬項目經驗要求，或不再提出要求。
（3）專業(yè)成果開發(fā)
第一，業(yè)績貢獻。業(yè)績貢獻指該任職資格等級的員工需要完成的工作成果，如規(guī)劃報告、合同審核、風險消除、客戶開發(fā)、銷售業(yè)績、流程優(yōu)化等。業(yè)績貢獻可以根據(jù)需要分為不同等級、角色和結果，比如主持編寫集團級規(guī)劃，并得到實施；負責重點客戶開發(fā)，年均銷售額不低于20萬噸，或年均銷售增長率不低于5%等。因同一序列內不同崗位工作任務存在差異，業(yè)績貢獻可以采用多選題的方式，比如列出5項內容，員工只要滿足3項就視作符合要求。
第二，榮譽獎勵。榮譽獎勵指員工在任職過程中獲得的各項榮譽、獎勵或取得的學術成就，如先進個人、技能標兵、人才稱號、競賽獲獎、論文專利、標準編制等。榮譽獎勵可以由企業(yè)統(tǒng)一設置，并為每項榮譽獎勵賦分，各職種分別設置各等級需要達到的分值。通常來說，級別越高，分值越高；低級別員工可以不考核相應要求。榮譽獎勵也可以采用多選題的方式，列出多條榮譽獎勵項目，員工滿足其中幾條就符合要求。設置榮譽獎勵項目時需要綜合考慮企業(yè)對員工的期望以及員工現(xiàn)狀，標準要有牽引性和挑戰(zhàn)性，員工通過努力能夠達成。
第三，知識管理。知識管理一般包括兩方面內容：培訓授課和人才培養(yǎng)。
培訓授課分為兩部分，參與培訓和參與授課。參與培訓指該任職資格等級的員工參與培訓的課時數(shù)，該培訓課時要求與其專業(yè)/行業(yè)知識相關；參與授課指該任職資格等級的員工開發(fā)培訓課程數(shù)量，以及每年為他人講授課程數(shù)量，授課課時可分為部門、公司、集團授課三個級別，授課課時必須列入相應計劃并保留培訓記錄。參與授課一般只對高等級員工提出要求。
人才培養(yǎng)是高等級員工的一項重要責任，必須為企業(yè)培養(yǎng)一定數(shù)量和質量的員工方能晉升較高任職資格等級。人才培養(yǎng)標準可以從培養(yǎng)對象、培養(yǎng)數(shù)量、培養(yǎng)質量三個方面提出要求。培養(yǎng)對象可以是新入職員工，如果有些企業(yè)新進人員較少，培養(yǎng)對象也可以選擇低等級員工。一般設定隔級培養(yǎng)，比如讓總經理（假定為M6）將某主管（M3）培養(yǎng)成部門經理（M4），即培養(yǎng)成功后培養(yǎng)對象的級別仍比培養(yǎng)人低兩個級別左右；培養(yǎng)數(shù)量可以根據(jù)時間進行設定，比如每3年培養(yǎng)1名，或晉級前所在的等級上共培養(yǎng)了多少名員工；培養(yǎng)質量則可以從兩方面選其一設置，一是培養(yǎng)對象績效考核結果均為良好及以上，二是培養(yǎng)對象晉升更高的任職資格等級。
4. 成果標準試評
任職資格標準開發(fā)后還需要對現(xiàn)有人員進行試評，判斷標準的合理性。因知識管理中培訓授課和人才培養(yǎng)都是長期工作，所以試評可集中于基本條件、專業(yè)經驗和專業(yè)成果中可以評價的內容。
企業(yè)將每個序列員工的信息與標準進行對比，判定員工處于哪個等級，并計算該序列的人員分布結構，基于此判斷標準的合理性。判定員工所處于等級時有兩個思路：一是對各項標準進行賦分，并劃分各等級的得分要求，根據(jù)員工實際得分確定其在哪個級別；二是所有項目都是必備項，員工必須滿足該等級的所有項目才能認證為該任職資格等級。員工任職資格等級分布并沒有嚴格的比例標準，主要方向是柚子型分布。高等級員工比例不超過20%；低等級員工分布不低于20%；中間各個等級員工分布既要較為均衡，不扎堆某一等級，又要體現(xiàn)差異，所有等級不能平均分布。
當試評結果沒有達到預期效果時，需要根據(jù)試評結果的分布情況對分布不合理等級的標準進行調整，并再次試評，直到大致合理為止。
5. 成果標準優(yōu)化
即使是成果標準，其建設也無法一蹴而就，成果標準管理是個動態(tài)優(yōu)化過程，在認證資格標準運行過程中還需要對其不斷完善，并在職種、崗位等發(fā)生變動時對任職資格標準進行調整。
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