企業(yè)價(jià)值觀與文化
文化與價(jià)值觀如何進(jìn)化
人的價(jià)值觀是千差萬(wàn)別的。價(jià)值觀是一個(gè)人看待是非的標(biāo)準(zhǔn)，具體來(lái)說(shuō)，就是“什么對(duì)什么錯(cuò)、什么重要什么不重要”的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為待人應(yīng)該“溫良謙恭”，有人追求“高人一等”；有人認(rèn)為做事應(yīng)該“精益求精”，有人認(rèn)為“滿(mǎn)足要求就好”；有人認(rèn)為工作應(yīng)該“奮斗不止”，有人追求“生活與工作”的平衡；有人認(rèn)為“守時(shí)守約最要緊”，有人則認(rèn)為“差不多就好”；有人認(rèn)為工作中“規(guī)則最重要”，有人認(rèn)為“哥們情誼重要”……，不勝枚舉。人與人之間價(jià)值觀的差異是客觀的，不僅存在于社會(huì)上不同的人之間，還存在于家人之間，夫妻、父母、兄弟之間的價(jià)值觀差異都難以避免。
價(jià)值觀差異過(guò)大的人之間，溝通、協(xié)作會(huì)很困難。社會(huì)上族群之間、民族之間的沖突，很多是價(jià)值觀層面的，利益沖突可以通過(guò)妥協(xié)來(lái)解決，價(jià)值觀的沖突則像“鳥(niǎo)與豬之間的對(duì)話”（任正非語(yǔ)），互不理解，難以溝通。于社會(huì)來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的沖突需要用法律、警察、軍隊(duì)等強(qiáng)制力來(lái)約束，否則社會(huì)就難以為繼。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的差異會(huì)大大提高企業(yè)的治理與管理成本，過(guò)高的內(nèi)部治理成本會(huì)侵蝕企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，危及企業(yè)的生存。企業(yè)需要清晰明確地表達(dá)自己的價(jià)值觀，以避免和減少內(nèi)部的價(jià)值觀沖突，降低治理成本。
企業(yè)的價(jià)值觀不能從“喜歡”出發(fā)，而應(yīng)該從“確保企業(yè)的成功”出發(fā)。有的企業(yè)在設(shè)定價(jià)值觀時(shí)，經(jīng)常選擇自己喜歡的詞，怎么好聽(tīng)、怎么看起來(lái)高大上就怎么來(lái)。這是一種誤區(qū)。企業(yè)的價(jià)值觀是為企業(yè)的成功保駕護(hù)航的，是對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的價(jià)值準(zhǔn)則。1927年9月，毛澤東率領(lǐng)秋收起義部隊(duì)到達(dá)江西永新縣三灣村時(shí)，正值紅薯收獲季節(jié)，有戰(zhàn)士因饑餓拔了老百姓的紅薯吃，造成老百姓的抱怨。毛澤東意識(shí)到，要想成大事，不僅要戰(zhàn)勝敵人，更重要的是得到老百姓的擁護(hù)，老百姓憑什么擁護(hù)你，要憑你的軍隊(duì)不能侵犯老百姓的利益。于是，針對(duì)當(dāng)時(shí)部隊(duì)的情況，毛澤東給部隊(duì)規(guī)定了三條紀(jì)律：“第一，行動(dòng)聽(tīng)指揮；第二，打土豪款子要?dú)w公；第三，不拿老百姓一個(gè)紅薯?！边@三條成為紅軍最早的行動(dòng)準(zhǔn)則，后來(lái)在此基礎(chǔ)上逐步完善，形成了著名的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”。
企業(yè)設(shè)定價(jià)值觀，要從系統(tǒng)思考“如何成功”開(kāi)始，在事關(guān)企業(yè)成功的重要做事領(lǐng)域設(shè)定“做事原則”，在重要的關(guān)系領(lǐng)域，設(shè)定“做人原則”。這些“做人做事原則”，就是企業(yè)的價(jià)值觀。為了確保企業(yè)成功，企業(yè)成員在處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的事情與關(guān)系時(shí)，必須以此為準(zhǔn)則。企業(yè)在選擇成員時(shí)，需要評(píng)估“價(jià)值觀”因素，力求選擇符合企業(yè)價(jià)值觀的人。對(duì)于企業(yè)成員來(lái)說(shuō)，如果個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀不一致，要么放棄自己的價(jià)值觀，要么離開(kāi)公司。在公司工作，不按照公司的價(jià)值觀行事，是一種腐敗，會(huì)侵蝕企業(yè)的根基。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）在討論價(jià)值觀與績(jī)效的關(guān)系時(shí)，認(rèn)為價(jià)值觀與績(jī)效同樣重要，兩者缺一不可。 “不認(rèn)同價(jià)值觀的高績(jī)效者”是企業(yè)最大的隱患，即使員工業(yè)績(jī)出色，但如果違背公司的核心價(jià)值觀（如誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)合作等），長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成破壞?；诖?，他提出了一個(gè)著名的、被廣泛接受的框架：認(rèn)同公司價(jià)值觀且達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，這類(lèi)人重用并獎(jiǎng)勵(lì)；不認(rèn)同公司價(jià)值觀但達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，這類(lèi)人要么改變，要么離開(kāi)；認(rèn)同公司價(jià)值觀但未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，這類(lèi)人給予機(jī)會(huì)改進(jìn)或調(diào)整崗位；既不認(rèn)同公司價(jià)值觀也未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，這類(lèi)人直接淘汰。
如何對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行管理
如果能做到“將價(jià)值觀貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)”，企業(yè)就能形成一致的力量。這并非易事，需要持之以恒地對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行管理。個(gè)人的價(jià)值觀根深蒂固，很難改變。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織中，來(lái)自五湖四海的人在一起，不同的價(jià)值觀混雜在一起，更難一致。
價(jià)值觀管理，通常由“知”“信”“行”三部分構(gòu)成。
1.“知”是指讓員工準(zhǔn)確地知曉公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀
語(yǔ)言是蒼白而抽象的，用文字凝練出來(lái)的價(jià)值觀在不同人的內(nèi)心形成的投射并不一樣。同樣是“客戶(hù)第一”，不同人對(duì)這句話的理解差異會(huì)非常大，有人理解為“客戶(hù)就是上帝，對(duì)客戶(hù)言聽(tīng)計(jì)從”，有人理解為“態(tài)度上對(duì)客戶(hù)表達(dá)謙恭”，也有人理解為“用我的專(zhuān)業(yè)知識(shí)為客戶(hù)解決問(wèn)題，用客戶(hù)的需求牽引我專(zhuān)業(yè)的成長(zhǎng)”。為了確保員工能準(zhǔn)確、完整地理解公司的價(jià)值主張，企業(yè)通常需要做到四點(diǎn)：
1.為員工提供系統(tǒng)而完整的培訓(xùn)；
2.總結(jié)公司在業(yè)務(wù)中反映價(jià)值觀的正面與負(fù)面案例，加深員工對(duì)價(jià)值觀的理解；
3.各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尤其是主管領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教；
4.讓員工參與其中，結(jié)合自己所思、所想、所行，詮釋公司價(jià)值觀。
2.“信”是讓員工相信公司價(jià)值觀“不是寫(xiě)在墻上給人看的，而是認(rèn)真的”
首先，價(jià)值觀應(yīng)貫穿于公司的決策，當(dāng)現(xiàn)實(shí)利益與價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，管理層如何決策。強(qiáng)生制藥公司生產(chǎn)的泰諾是美國(guó)最成功的非處方產(chǎn)品，在止痛藥領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，占有37％的市場(chǎng)份額。1982年秋，芝加哥一家藥店售出的泰諾膠囊中被發(fā)現(xiàn)了氰化物，導(dǎo)致7人死亡。盡管發(fā)現(xiàn)更多氰化物膠囊的可能性很小，強(qiáng)生公司還是迅速通過(guò)大眾媒體，提醒全國(guó)消費(fèi)者不要繼續(xù)使用泰諾，直到公司發(fā)出進(jìn)一步通知，并在全美召回了所有膠囊，直接損失超過(guò)1.5億美元。這一決策源于其1943年確立的《我們的信條》（Our Credo）中“醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和所有使用我們產(chǎn)品的人”優(yōu)先于股東利益的價(jià)值觀排序。這與近期發(fā)生的“車(chē)禍發(fā)生后，汽車(chē)生產(chǎn)商遮遮掩掩的公關(guān)行動(dòng)”形成了鮮明的對(duì)照。
其次，價(jià)值觀應(yīng)貫穿于公司業(yè)務(wù)管理活動(dòng)中。一家倡導(dǎo)“客戶(hù)第一”的公司，每開(kāi)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，首先要問(wèn)的問(wèn)題一定是“誰(shuí)是這項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的最終獲益者？客戶(hù)需要的真正價(jià)值是什么？如何開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)才符合客戶(hù)的利益？”并將此問(wèn)題貫穿于業(yè)務(wù)的始終。唯有如此，員工才會(huì)感受到價(jià)值觀真真切切地存在。
第三，價(jià)值觀應(yīng)貫穿于公司的人力資源管理制度中。一家強(qiáng)調(diào)“持續(xù)學(xué)習(xí)”的公司，晉升的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該局限于“資歷、業(yè)績(jī)和能力”，更要關(guān)注“成長(zhǎng)性”。一個(gè)止步不前、固守成見(jiàn)的管理人員，無(wú)論如何都應(yīng)該讓位于“善于學(xué)習(xí)、表現(xiàn)出較高成長(zhǎng)性”的年輕競(jìng)爭(zhēng)者。
3.“行”是員工在日常工作中以?xún)r(jià)值觀為準(zhǔn)繩，日復(fù)一日地去踐行
“行”是價(jià)值觀管理的落腳點(diǎn)，是“知”和“信”的目標(biāo)。沒(méi)有“行”，所有關(guān)于“知”和“信”的努力，都是沒(méi)有意義的成本。
行為很難改變。即便“知曉”價(jià)值觀的完整含義，內(nèi)心也是相信的，仍然未必能夠在行為上做到。這是因?yàn)槿说男袨榫哂袘T性。就像一個(gè)人明明知道肥胖有害健康，也立志要減肥，同時(shí)還知道減肥的正確行為是節(jié)食和鍛煉，但就是控制不住“大吃大喝”，也做不到堅(jiān)持鍛煉。
管理員工行為不要指望改變所有的行為，而是要從改變影響關(guān)鍵績(jī)效的行為開(kāi)始。任何一條價(jià)值觀都可以表現(xiàn)出很多種行為。比如“客戶(hù)第一”的價(jià)值觀，在與客戶(hù)打交道時(shí)，表現(xiàn)為“聆聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)”“發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的真正需求”；在與同事討論時(shí)，“牢牢圍繞客戶(hù)價(jià)值”；在拉動(dòng)內(nèi)部活動(dòng)時(shí)，“準(zhǔn)確描述客戶(hù)需求與價(jià)值”；在職業(yè)規(guī)劃時(shí)，“以客戶(hù)價(jià)值鏈延伸指引學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”……。管理者不應(yīng)指望員工一下子改變所有行為，而是應(yīng)該從對(duì)績(jī)效影響最大的“關(guān)鍵行為”出發(fā)，逐步改善。每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，本部門(mén)、本團(tuán)隊(duì)哪些行為的改善會(huì)大大改善本部門(mén)、本團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，列出“正向行為清單和負(fù)向行為清單”，然后與員工一起共同努力踐行正向行為、消除負(fù)向行為，最終改善績(jī)效。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的堅(jiān)持后，這些行為的改變逐漸形成習(xí)慣。然后再尋找對(duì)績(jī)效影響最大的另一些行為，形成新的“正向行為清單和負(fù)向行為清單”……長(zhǎng)此以往，價(jià)值觀會(huì)逐漸轉(zhuǎn)化為全員的行為習(xí)慣。
把關(guān)鍵績(jī)效行為的改變納入績(jī)效管理。進(jìn)入“正向行為和負(fù)向行為清單”的關(guān)鍵績(jī)效行為，應(yīng)該納入到日常績(jī)效管理活動(dòng)中。每位管理者和下屬在溝通績(jī)效計(jì)劃時(shí)，除了績(jī)效目標(biāo)，還要指出下屬需要改善的關(guān)鍵績(jī)效行為，并圍繞員工的績(jī)效行為改善計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃、賦能計(jì)劃和獎(jiǎng)懲計(jì)劃，從而讓員工行為處于管理狀態(tài)。
文化之所以生生不息，是因?yàn)樾叛稣叩腻浂簧帷?/span>
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