平衡記分卡——最具影響力的戰(zhàn)略管理工具
平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具之一”。它既彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，又為組織發(fā)展提供了新的管理平臺。平衡計分卡始終強調(diào)以戰(zhàn)略為中心，重視協(xié)調(diào)一致和保持有效平衡，為組織化戰(zhàn)略為行動提供了全面、系統(tǒng)的可操作工具。鑒于平衡計分卡在理念和工具上的先進性，很多公共部門也嘗試將其引入各自的戰(zhàn)略性績效管理體系中，并取得了不同程度的成功。
20世紀90年代以來，信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提，價值創(chuàng)造模式已經(jīng)從依靠有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繜o形資產(chǎn)，知識作為一種新型資本的重要地位日益凸顯。而這種關(guān)注無形資產(chǎn)價值創(chuàng)造機制的新環(huán)境要求企業(yè)建立新的績效評價系統(tǒng)，以辨認，描述、監(jiān)控和反饋那些驅(qū)動企業(yè)組織成功的各種無形資產(chǎn)的能力。
在此背景下，卡普蘭與諾頓在1990年帶領(lǐng)一個研究小組對12家公司進行了為期一年的研究，創(chuàng)造出了一種新的績效評價工具——平衡計分卡(Balanced Score card, BSC)。平衡計分卡是一套完整的理論體系，其本質(zhì)是通過以戰(zhàn)略為管理核心實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計分卡（與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格)。
一、戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖包括組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，以及財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面四個層面組成的邏輯體系。其中，使命是組織存在的核心目的，反映了組織存在的理由，能夠指導(dǎo)和激勵員工；核心價值觀是指導(dǎo)組織決策和行動的永恒原則，反映了企業(yè)組織深層的信仰，并在全體員工的工作與行動中表現(xiàn)出來；愿景是人們對組織未來的期望、發(fā)展藍圖和預(yù)期目標，描繪了組織在未來五年、十年甚至更長時間里想達到的狀態(tài)；戰(zhàn)略是組織在認識其經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)使命的過程中，為了達到愿景而接受的優(yōu)先發(fā)展方向，是平衡計分卡的核心。有效的戰(zhàn)略制定過程可以幫助企業(yè)找到不同于競爭對手的、為客戶創(chuàng)造價值的方法，為企業(yè)獲取大量利潤打下基礎(chǔ)。
在使命、核心價值觀、愿景以及戰(zhàn)略下方，是戰(zhàn)略地圖的四個具體層面。
1.財務(wù)層面
財務(wù)層面的最終目標是提高長期股東價值。通常來說，企業(yè)的財務(wù)業(yè)績可以根據(jù)收入的增長與生產(chǎn)率的改進來提高，而二者都有兩種實現(xiàn)途徑。對于收入增長來說，一是提高客戶價值，即加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，對其銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)；二是增加收入機會，即企業(yè)進入新的市場或發(fā)展新的客戶。對于生產(chǎn)率改進來說，一是改善成本結(jié)構(gòu)；二是提高資產(chǎn)利用率。出于向股東顯示財務(wù)成果的壓力，企業(yè)傾向于支持短期行動而非長期行動，但平衡計分卡的財務(wù)層面包括收入增長這一長期目標與提高生產(chǎn)率這一短期目標，可以使企業(yè)在具體的財務(wù)指標制定上保持平衡。
2.客戶層面
客戶層面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額、客戶份額等。但是只是使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略，因為收入增長需要特殊的客戶價值主張。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是目標客戶而不是所有客戶的滿意度和保持率。在明確目標客戶之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確如何為目標客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值，即通過確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。
卡普蘭和諾頓共總結(jié)了四種通用的價值主張，即四種不同的競爭戰(zhàn)略。
(1)總成本最低戰(zhàn)略。實行總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)，如西南航空、豐田、戴爾、沃爾瑪?shù)?，為客戶提供高競爭性價格、穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。競爭性價格是總成本最低戰(zhàn)略的顯著特征，同時其產(chǎn)品質(zhì)量也要保證可靠，最后還要努力縮短購買和收到產(chǎn)品及服務(wù)的時間。雖然總成本最低戰(zhàn)略可以為客戶提供的選擇存在局限，但卻能滿足大部分目標客戶的需要。
(2)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。實行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，如索尼、奔馳和英特爾，強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值主張強調(diào)為客戶所看重并愿意支付更高價格的特征和功能。這個價值主張的戰(zhàn)略目標包括突出的表現(xiàn)以及比競爭對手產(chǎn)品優(yōu)越的速度、準確性、尺寸或能耗等。產(chǎn)品領(lǐng)先公司強調(diào)首先進入市場，這樣企業(yè)就可以對那些重視該產(chǎn)品獨特功能的早期使用者定出高價。
(3)全面客戶解決方案。全面客戶解決方案的價值主張強調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供客戶化的、滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在這種價值主張下，客戶感覺企業(yè)會理解他們的業(yè)務(wù)或個人事務(wù)，相信企業(yè)會開發(fā)適合于他們的客戶化解決方案。堅持全面客戶解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)，其目標涉及解決方案的全面性（銷售多個捆綁在一起的產(chǎn)品和服務(wù))、額外服務(wù)（售前和售后）和客戶關(guān)系質(zhì)量。企業(yè)一旦獲得新客戶，就必須通過諸如加深客戶關(guān)系、圍繞多種相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售來拓寬客戶關(guān)系等方法來留住客戶。實施這一戰(zhàn)略最突出的例子是20世紀60年代到80年代的IBM公司，其沒有提供最低的價格，也沒有及時推出新產(chǎn)品，并且產(chǎn)品也不具有最優(yōu)的技術(shù)、最大的功用和最快的特征。但是BM為客戶提供了最好的信息技術(shù)服務(wù)，以及人性化的全面解決方案（包括硬件、軟件、安裝、現(xiàn)場服務(wù)、培訓(xùn)、教育和咨詢等）。
(4)系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。
20世紀90年代，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的“新經(jīng)濟”的發(fā)展使鎖定戰(zhàn)略得以流行。實行鎖定戰(zhàn)略的企業(yè)為客戶創(chuàng)造較高的轉(zhuǎn)換成本，從而產(chǎn)生長期的可持續(xù)性價值。例如，選擇通過eBay以外的拍賣服務(wù)購買或銷售產(chǎn)品的客戶，會喪失大批僅通過eBay拍賣服務(wù)的買主和賣主；試圖把微軟Windows兼容計算機換為蘋果麥金托什機的客戶，就無法使用許多僅能在Windows操作系統(tǒng)下運行的程序。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略要求競爭者不能模仿核心產(chǎn)品，因為該核心產(chǎn)品擁有合法保護和復(fù)雜結(jié)構(gòu)及持續(xù)升級的秘密。
特定價值主張的目標和指標定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過開發(fā)特定價值主張的目標和指標，企業(yè)可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工都能理解，并通過努力工作來改善的有形指標。
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
當(dāng)企業(yè)對財務(wù)和客戶的目標有了清晰的戰(zhàn)略判斷后，就要通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來實施與貫徹，具體可以分為四個部分：一是運營管理流程，即開發(fā)與保持供應(yīng)商關(guān)系、控制生產(chǎn)風(fēng)險等關(guān)于生產(chǎn)的具體活動；二是客戶管理流程，即選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶關(guān)系等關(guān)于客戶的活動；三是創(chuàng)新流程，即識別新市場、設(shè)計新產(chǎn)品、管理研發(fā)小組等關(guān)于開發(fā)的活動；四是法規(guī)與社會流程，即遵紀守法、滿足社會期望、建立公眾形象等提高企業(yè)聲望的活動。
4.學(xué)習(xí)與成長層面
最后一個學(xué)習(xí)與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)分為人力資本、信息資本與組織資本三類，包括專利、版權(quán)、員工知識、領(lǐng)導(dǎo)力、信息系統(tǒng)和工藝流程等不同的項目，其價值來自幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略的能力，而不是源于它們的開發(fā)成本，所以不可能獨立地衡量。
二、平衡計分卡
狹義的平衡計分卡是一個有效的管理工具，主要功能是將戰(zhàn)略地圖的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標轉(zhuǎn)化為衡量指標和目標值，并制定行動方案和預(yù)算計劃。
需要特別注意的是，戰(zhàn)略地圖所制定的目標與平衡計分卡中的目標需要完全保持一致，這是平衡計分卡體系化戰(zhàn)略為行動的重要體現(xiàn)。
平衡計分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格，縱向是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，橫向是目標、指標、目標值、行動方案和預(yù)算。
在縱向上，四個層面及其目標之間的因果關(guān)系與戰(zhàn)略地圖是一致的；在橫向上，目標、指標、目標值、行動方案和預(yù)算之間則形成推導(dǎo)關(guān)系。具體來說，目標是戰(zhàn)略與績效指標之間的橋梁，它說明了戰(zhàn)略期望達成什么，即要想實現(xiàn)戰(zhàn)略在各層面中要做好哪些事情；指標則緊隨目標，用以衡量該目標的實現(xiàn)程度；目標值是針對指標而言的，說明了該目標在特定指標上的期望績效水平；行動方案說明了怎么做才能實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標，制定行動方案要綜合考慮目標、指標和目標值；預(yù)算則說明了實施行動方案所需的人、財、物等資源。由于指標是由目標推導(dǎo)出來的，而目標之間具有因果關(guān)系，因此指標之間也形成了一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系。從整體上看，平衡計分卡的邏輯關(guān)系呈現(xiàn)為一個由縱向因果關(guān)系、橫向推導(dǎo)關(guān)系以及指標關(guān)聯(lián)關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。
三、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程
在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，卡普蘭與諾頓進一步開發(fā)出分為六個階段的戰(zhàn)略管理流程：
1.開發(fā)戰(zhàn)略。
在開發(fā)戰(zhàn)略階段，組織應(yīng)該解決三個問題：一是明確使命、價值觀和愿景；二是開展戰(zhàn)略分析，以審視內(nèi)外部環(huán)境，了解對組織的競爭和運營將會產(chǎn)生影響的各種因素；三是制定戰(zhàn)略。
2.詮釋戰(zhàn)略。
在詮釋戰(zhàn)略階段，組織應(yīng)該解決五個方面的問題：一是開發(fā)戰(zhàn)略地圖；二是確定和選擇指標；三是確定目標值和行動方案；四是提供預(yù)算和建立責(zé)任機制；五是建立主題團隊。
3.協(xié)同組織。
在協(xié)同過程中，組織要解決三個問題：一是明確協(xié)同的順序和查驗點；二是協(xié)同組織總部與業(yè)務(wù)單元；三是協(xié)同業(yè)務(wù)單元與支持單元。
4.規(guī)劃運營。
在規(guī)劃運營過程中，組織要解決兩個問題：一是改進關(guān)鍵流程；二是制定運營計劃。
5.監(jiān)控和學(xué)習(xí)。
組織應(yīng)該通過召開運營回顧會議審視部門和職能單元的績效情況并找出存在的問題；同時，召開戰(zhàn)略回顧會議，討論各單元平衡計分卡上的指標和行動方案，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進程和障礙。
6.檢驗與調(diào)整。
除了經(jīng)常性的運營和戰(zhàn)略回顧會議，組織還需要單獨召開戰(zhàn)略檢驗與調(diào)整會議，以檢測基本戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效，進而適時進行調(diào)整。
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